Q1: 事業計画を作る意味は？

ご自身にとって”成功”とは何を指すのでしょうか。
これをただ頭で考え想うだけでなく、文字にして目で見て振り返ることができるようにする、そのためにも事業計画書が必要となります。
いわゆる「創業の動機」や「理念」、「ビジョン」の項目がこれにあたります。

”事業の成功”、その定義は人それぞれあると思います。
しかし共通して言えるのは「お金が回り続けないといけない」ということです。
お金が回り続けるには資金調達を行うか利益を出し続ける必要があります。

外部から資金調達を行うためには、その説明と説得のために事業計画書が求められます。
また、利益を出し続けるには”店舗で実現したいこと”を売上と経費で表現し、収支を計画しなくてはならないのです。
当てずっぽうや思いつきで行き詰まり、多くの人の期待を裏切るようなことは避けなくてはなりません。
そして、もしも上手くいかなくなった時にも、計画を修正し行動を変え利益が出せる状態を目指さなくてはなりません。

つまり、

ために事業計画が必要となるのです。

Q2: 必要な資金はどうやって見積もればいいのでしょう？

▶ 運転資金は最低３ヶ月分の経費相当
飲食店は売上の半分以上がその日に現金で入り、カード決済などの売掛金も翌月には入金されます。
また仕入れた食材も数日で回転するため、大きな運転資金は必要としません。 万が一の備えとして最低3ヶ月分の経費相当があれば十分と言えます。

▶ 物件取得費は店舗賃料の12ヶ月分を想定
これには敷金、保証金、礼金、仲介手数料が含まれています。
店舗賃料は地域や立地条件、物件の状態などによってある程度の相場が決まってきます。
繁華街の路面であれば坪当たり月10万円というのも珍しくありませんし、住宅街の駅前では1万円を切ることもあり得ます。
どのようなシーンで、どれくらいのお客さまにご来店いただき、どのような店舗運営を行いたいか、を想定し収支計画と合わせて妥当な賃料と物件取得費を検討してきます。

▶ 店舗の投資資金は、収支計画と投資回収期間に応じてコントロール
店舗の営業によって稼いだお金で、何年で投資を回収するかを考えます。
収支計画の税引き後・利払い後の利益と減価償却費が合わせて月30万円、年間で360万円だとします。
この360万円に回収期間をかけたものが、使える「投資資金」となります。

回収期間の考え方は様々ありますが、借入の返済期間に合わせるのが分かりやすいでしょう。
返済期間が5年なら、先ほどの360万円×5年=1800万円 が店舗投資に使えるお金ということになります。

あるいは返済期間がもっと長かったり、多くを自己資金でまかなっていることもあるかもしれません。
そうした場合でも、5年を目安に早期回収を目指すべきです。
営業して5年ともなると、店舗設備が傷み始め修繕費や改装費が必要になったり、周辺環境の変化で売上が低下することもあり得るからです。

事業環境の変化は常に私たちの想像を上回ってきます。
そうした不確定な将来に備え今に臨む、その裏付けとしての資金計画をしていきましょう。

Q3: 収支計画はどうやって作ればいいのでしょう？

これまでにない新規のことに取り組む以上は慎重に考えなくてはなりません。
しかし考えるばかりで行動しないことには何も始まりません。

そこで視点の異なる複数のやり方で計画を立て、おおよそのあたりを掴むようにするのです。
具体的には、作り手目線でやりたいことを数字に落とし込みながら、近隣店舗や類似業種の数値を参考として計画に幅を持たせていきます。
理想としての目標を示しながら、一方で、”いかにもありそうな数字”を元にリスクに備えていくのです。

▶ まずは作り手目線から
メニューの構想があれば原価と客単価の目安があるはずです。
ホールとキッチンのオペレーションが構想できれば、営業時間から人件費が算出できるでしょう。
店舗立地と客席レイアウトが見えていれば、席回転と客単価から売上の見込みが立ち、店舗物件の当てがあれば大体の賃料もわかることでしょう。
水光熱費や消耗品、広告宣伝費などのその他経費は、特別な要望がなければ、一旦売上の10％ぐらいとしておきましょう。

これで大体の収支が出るはずですが、売上高利益率は何％になったでしょうか？
10％に満たないようであれば、赤字転落の危険性が高いため見直しを検討すべきです。
また、この利益高で5年以内の投資回収が図れなかったり、思い描く店作りができないのであれば、やはり見直しの検討が必要です。
妥協できること、できないことを線引きし妥協できることの内容から工夫していきましょう。

▶ 類似業種、近隣店舗の数字から
続いて、すでに実績のある近隣店舗あるいは類似業種の数字を見ていきます。
自社で既存店があれば細かな数字の比較ができますが、なければ競合店の視察と曜日別ピークタイムの客数カウントなどから収支を推測します。
また、大きな図書館にいけば、業種別の経営指標が掲載された事典や業界情報も閲覧できます。

そこで出てきた数字と作り手目線の事業計画の差はどこにあったでしょうか。
近隣店舗の売上が月500万円程度で自分の店が800万円売れる理由はどこにあり、どのように説明できるでしょうか。
業界平均の原価率35％に対し30％で計画できるのはなぜでしょうか。
これらの理由が明らかにならなければ計画は見直すべきです。
逆に理由が明確ならばそれは自社の優れた強みとして捉えることができるのです。

Q4: 事業計画の振り返りができていません

振り返りができない理由はいくつか考えられます。

• 実績の数字がすぐに出てこない
• 見ている数字が多すぎる
• 振り返りにかけられる時間と期限を決めていない
• そして、振り返るだけでこれから何をするかを決めていない

▶ 「実績の数字がすぐに早く出る仕組み」は絶対に作る
店舗の営業は毎日行われていきます。
そのため昨日の振り返りをもって今日の営業に臨む、先週の振り返りで今週の営業に、先月の振り返りで今月の営業に臨むのが原則です。

▶ 見るべき数字は絞り込む
ほとんどの人が記憶できるのは３桁の数字で３つか４つです。
飲食店では現場と数字を行き来しながら改善を図らなくてはなりませんが、そのときに記憶できていない数字は役に立ちません。
そのため最初に追うべき数字は売上、原価率、人件費、その他経費で十分です。
このうち計画との差異が大きいものからその原因と対策を明らかにしていきます。

▶ 計画と実績の数字を前に業績検討を行う時間をスケジュールする
できれば1時間、誰にも邪魔されず集中できる時間が必要です。
開店前に準備状況を気にしながら、あるいは営業中に営業状態を気にしながらではかえって無駄な時間となってしまいます。

▶ 業績検討の最後に、これから何をするのかを決める
できるだけ具体的に、納期と工数、費用を明らかにします。
またそのことを誰に伝えるべきかも併せて決めるようにしていきます。

飲食店はメニューと店舗サイズが決まればどうしても売上と利益の上限が決まってしまいます。
しかし利益の下限、すなわち赤字は底なしです。
振り返りと改善のサイクルが遅れれば取り返しのつかないことになりかねないのです。

Q5: 考えることが多すぎて、一人でやれる気がしません

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