【ドラッカー】人の強みを生かす4つの原則【マネジメント】
ドラッカーの「経営者の条件」（ダイアモンド社、1966年）から、「人の強みを生かす」について取り上げます。 ピーター・F・ドラッカー(1909-2005) オーストリア・ウィーン生まれのユダヤ系 オーストリア人経営学者。「現代経営学」あ るいは「マネジメント」(management)の 発明者。
飲食店はピープルビジネスです。労働集約型の産業です。 それゆえに生産性が低く低賃金で離職率も高いとも言われています。 これを受けて機械装置やITを駆使し資本集約型の事業を目指す経営が一部であります。
あるいはフランチャイズ本部として商品開発とブランディング、システム開発に特化し、労働集約的な部分をフランチャイズ加盟店として自社から切り離す向きもあります。
しかし立ち返るべきは現場のピープルビジネスとしての飲食店であるべきです。 今の時代、人の問題で悩まない経営者はほとんどいないでしょう。 社内の問題でありながら思った通りにままならないのが人の問題です。 手の回らないこと、能力の足りないことが溢れています。 言ってもやらない、言ったことを聞かない、覚えよう学ぼうともしない、当たり前に起きていることです。 (それでいながら自分より聡いものを遠ざけたりもしてしまいます。)
できないものはできません、足らないものは足らないのです。 その中でいかに成果をあげていくのか、それが”強みを生かす”ということだと思います。 ドラッカーの言うように”弱みからは何も生まれない”のです。 このことは同時に、自らの弱さとも冷徹に向き合うことも要求します。
強みによる人事
消去法の人事というのがあります。そこでは言われたことをそつなくこなし、仕事の粗を決して見せない人が高い評価を受けます。 人事評価を眺めながら出来ないこと、うまくいかなかったこと、時に自分の気に入らなかったことを減点していった結果そうした人が浮かび上がってくるのです。 そのようにして高評価を受けた人を重要なポストにつけても目立った成果はあげられません。 そつなく仕事をこなすことや上司を不愉快にさせないことと、成果をあげることは関係がないのです。 人事評価の目的は会社への貢献の評価であり、次の貢献として何が期待できるかを検討するものであるはずです。 被評価者を貶めて悦に浸る場ではありませんし、誰が自らに従順かを周囲にアピールする場でもありません。
- 「いかなる貢献ができるか」を問わなければならない。
- 「何ができないか」を考えてもならない。
- 「何を非常によくできるか」を考えなければならない。
強みによる仕事の設計
私たちは通常、情実となれあいで人間関係を構築しています。 仕事だから、組織だからとこれを排除する必要があるとは言いません。 いかに聞き、いかに伝え、いかに納得してもらい、動機付けをしていくか、これは大いに情実に頼るところがあるでしょう。 しかし人事の判断においては、情実となれあいを排除しなくては、強みに基づく判断をしなくては、優れたものが去り意欲を失っていきます。 強みにもとづく人事について、ドラッカーは次の四つの原則があると言います。
1. 適切に設計されているか
数字の結果だけを先取りして出来ない仕事を作るのは間違いです。その仕事をこなせる非凡な才能を探すのではなく、平凡な人間にもできる仕事に設計し直さなくてはなりません。
2. 多くを要求する大きなものか
仕事は適切に設計されながらもなお、多くを要求し大きな成果を求めなくてはなりません。 困難であれども挑戦に値する目標でなくてはならないのです。 そしてその多くの大いなるものに人の強みを投入しなくてはなりません。 これは人の持つ熱意をかき立てることにも通じるのです。
3. その人間にできることか
そのために人事考課があり面談があるべきです。 しかし多くの場合、人事考課も面談も活用されているとは言えません。 面談では”何が出来なかったか”、”なぜ本人が思うような評価にならなかったか”、時に”何が俺の気に入らないことか”に話題が終始してしまいます。 そうではなく、
- よく出来た仕事は何か
- よく出来そうな仕事は何か
- 強みを発揮するには何を知り何を身につければ良いのか
を話題の中心にすべきです。 これを繰り返して初めて、”強みにもとづく人事”が可能となります。
4. 弱みを我慢できるか
人の強みを活かし、その強みに相応しい人事を優先するならば弱みや欠点には我慢しなくてはなりません。その弱みや欠点は組織の中で補わなくてはなりません。 粗野な態度やルーズな行動、年齢、性別などその人物について頭に浮かぶネガティブな要素よりも、その人物の非凡な才能を優先しなくてはなりません。 その一人の非凡さは代わりのないものです。ドラッカーはこうも言っています。
異動について
「欠くことができない」「あそこは受け入れないだろう」「若すぎる」などの反論、「手堅い人事」、「誰からも文句の出ない人事」の誘惑は跳ね除けなければなりません。 逆に、際立った成果をあげられない者は、容赦なく異動させなければなりません。
上司をマネジメントする
上司の部下に対する不満と同様に、部下の上司に対する不満があります。 上司が部下の弱み、欠点に焦点をあてることが無意味であることと同様に、部下が上司の弱み、欠点に焦点をあてることもまた無意味で時間と資源の浪費と言えます。 評価の低い上司の部下が、高い評価を受けることは稀です。 上司が何か失敗をして更迭されたとしても、その後を有能な次席が継ぐことはありません。外からくる有能な者が後を継ぐだけです。 そのため、上司がいかに強みを発揮し貢献を果たすべきかを部下は考えるべきなのです。 例え人間的な欠点があったとしても、それを補いなお貢献を果たすために、部下である自分はいかに行動すべきかを考えなくてはなりません。 何を成すべきかを考え、それを上司にわかる形で提案しなくてはならないのです。
自らの成果をあげる
部下に対して、あるいは上司に対してと同様に、自らに対しても強みに焦点をあてなくてはなりません。 できることをできる限りの高みに向かって取り組まなくてはならないのです。 職場環境や家庭環境に起因する”できないこと”に目を向けている余裕はないのです。 自らが最もよくできることを、今、ここでいかに発揮するべきかを考えなくてはなりません。 人事に情実やなれあいが不要なように、自らの仕事、成果に対しても情実やなれあいは排除していくのです。
エグゼクティブの任務は人を変えることではない
経営幹部の成果は人事に起因するものが8割と言われます。 その人事に対する姿勢こそが、幹部としての人間性、仕事に対する真摯さを問われる場面なのだと思います。 飲食店はピープルビジネスです。 どうか多くの人たちの優れた人事によって、低生産性の評価を覆し非凡な成果があげられますように。
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