【ドラッカー】意志決定とは何か【マネジメント】
ドラッカーの「経営者の条件」（ダイアモンド社、1966年）から、「意思決定とは何か」について取り上げます。
ピーター・F・ドラッカー(1909-2005) オーストリア・ウィーン生まれのユダヤ系 オーストリア人経営学者。「現代経営学」あるいは「マネジメント」(management)の発明者。
エグゼクティブ特有の仕事
エグゼクティブすなわち経営幹部は意思決定によってのみ成果に貢献できるといえるでしょう。 組織には慣性あるいは惰性によって行われ続ける業務が多くあります。それらにとらわれ必要な意思決定を行わなければ、例え肩書きがなんであれ経営幹部とは呼び難いと言えます。
重要な意思決定に集中する
成果をあげるための意思決定には時間が必要です。 現状分析を吟味する時間、将来を検討する時間、関連当事者の話を聞く時間、行動を計画する時間が必要です。 そして意思決定の納期は内部環境、外部環境を踏まえそれが最も適切なタイミングで行われなくてはなりません。 そのため納期を所与としながら必要な工数を確保しなくてはならないのです。 数多くの意思決定をしようとすれば、それが必要な時間を確保できず、拙い計画のまま的外れなタイミングで行われてしまうでしょう。 成果をあげる意思決定のためには、重要なことに集中し、最も適切なタイミングに合わせて、必要な時間をかき集めて吟味しなくてはならないのです。
問題の根本を考える
重要な意思決定は数多くできるものではありません。それも組織の中で一握りの経営幹部のみがなしうることです。 継続的な成長を実現し素晴らしい成果をあげる組織の意思決定は、そうした数少ない意思決定のそれぞれが相互に連関し強めあい、一つ一つが次の礎ともなっていきます。 そうした意思決定を行うには個別の目の前のことに拘るだけではなく全体を見ていかなくてはなりません。全体の中での根本的なこと、長期の視点にたった時の不変のことを考え、意思決定を行わなくてはならないのです。
慎重に考える
直感は重要な要素ですが、直感だけに頼ることは間違いを引き起こすでしょう。 何度も吟味し、異なる視点、視座から捉え直す、そのための時間が必要になります。 そのため決定は速さを重視してはなりません。しかし適切なタイミングでは行われなくてはなりません。
インパクトを求める
多くの意思決定が、それが受け入れられやすいこと、実行しやすいこと、結果を見通しやすいことを理由に行われています。 容易い意思決定は、それが自社の競合を含む多くのものにとっても容易いであろうとことを忘れてはなりません。 それが困難であってもインパクトを生み出せる意思決定こそが重要であり、優秀な経営幹部が多くの時間をかけるに値するのです。
健全であろうとする
自らの組織、自らの仕事にとって健全であるとはどういう状態でしょうか。あるいは不健全な状態にある時、何が起こりうるでしょうか。 健全さとは矛盾を無きものにし、自分自身を含む多くの人の共感を可能とし、組織内の協働を進めるのに不可欠なものと考えます。 重要な意思決定がその健全さを損なうことがあってはならないのです。 ある種の賢さがその健全さを損ないうることを忘れてはなりません。
正しく妥協する
目の前の容易さのために将来から遠ざかるのは間違った妥協です。正しい妥協は将来から遠ざかることなく次の機会を待つことができます。 これらを見分けるには全体と根本に対する理解が不可欠といえるでしょう。 妥協する必要はいずれ出てきます。 それは、他の意思決定者の納得を得るため、実務レベルにおろし実行可能な状態にするために必要なことでしょう。 しかし誤った妥協のために、そもそもの意思決定の本質を後退させることが無いようにしなくてはなりません。それが小さなことであれ、その妥協は前例となり模倣を生み、容易さと引き換えに重要なことから目を逸らす組織文化が広がることとなるのです。
実務レベルで考える
「言ったつもり」、「やらせたつもり」、「やるつもり」、それが重要な意思決定であれば、後でこのような言い訳が許されていいはずがありません。 いかに伝えるのか、いかにやらせるのか、いかにやるのかを明確に計画するまでが意思決定です。 これらがなければただの意図にすぎないのです。
意志決定の5つのステップ
成果を上げるうえで必要とされる意志決定は次の5つのステップで構成されます。
- 問題を知る
- 必要条件を明確にする
- 何が正しいかを知る
- 行動に変える
- フィードバックを行う
1．問題を知る
まず初めに、一般的な問題か例外的な問題か、何度も起こることか個別に対処すべき特殊なことかを問わなければならなりません。 一般的な問題は、原則と手段を通じて解決を図ります。これに対し例外的な問題は、状況に従い個別の問題として解決しなければなら無いのです。 例外的な問題のために原則を作ることはできません。それは大きな非効率を生むこととなるでしょう。
ある地域では例外的な問題が、その他の多くの地域では一般的な問題であることがあります。逆にある地域では一般的な問題が、多くの地域では例外的な問題であることがあります。 10年前は例外的な問題が、現在では一般的な問題であることがあります。逆に10年前の一般的な問題が、現在では例外的な問題であることがあります。 どちらも、意思決定の場面においては容易い方に先入観が働きやすくなります。
多くの場合は一般的な問題を例外的な問題として見誤ることです。 例外的なこととしてその場限りの対処を重ねるのではなく、一般的な問題への対処として原則、方針、組織の基本に基づく解決を要するのではないか、そのような吟味が必要となります。
2．必要条件を明確にする
決定の目的は何か、達成すべき目標は何か、満足させるべき必要条件は何かを明らかにしなければなりません。 それが組織であるならば、目標達成には必ず必要条件が付くものです。通常は暗黙のうちに理解されていることでも、新たな意思決定で組織にインパクトをもたらすことであれば改めて決定し明らかにしなくてはなりません。 困難な目的であればなおさら、それに携わるものがいついかなる時、誰でも、この必要条件を頭に入れておく必要があります。そのためこのような必要条件は簡潔かつ明確にするほど決定による成果はあがり、目標を達成する可能性は高まるのです。
さらには、一度行った決定をいつ放棄するかを知るためにも、必要条件を明確にしておくことが必要となるのです。 しかし必要条件を見つけることは必ずしも容易ではありません。そのうえ必ず意見の一致をみるというものでもありません。これは多くの視点から慎重な検討を必要とするべきことです。
3．何が正しいかを知る
意志決定を行うときにはこの言葉を思い出すべきです。 「何が受け入れられやすいか」からスタートしても得るところは無いでしょう。それどころか大切なことを犠牲にし、正しい答えはもちろん成果に結びつく可能性さえ失うこととなります。 組織にとって最も有害な経営幹部は「何が受け入れられやすいか」を行動原則としていることを忘れてはなりません。
4．行動に変える
決定は最初の段階から行動への取り組みをその中に組み込んでおかなければ成果はあがりません。 そのためには、
- 誰がこの意思決定を知らなければならないか
- いかなる行動が必要か
- 誰が行動をとるか
- その行動はいかなるものであるべきか
を問う必要があります。 特に最初と最後の問いが忘れられることが多く見受けられます。
- 決まったことが必要な者に伝えられておらず
- 伝えられてもあまりに簡単な言葉で意味をなさず
- 質問が受け入れることもなかった
そのために”単なる良き意図”に止まった意思決定のなんと多いことでしょう。
5．フィードバックを行う
決定そのものの中にフィードバックの仕組みが含まれていなくてはなりません。 決定を行うのは人であり、人は間違いを犯します。最善の決定といえども間違っている可能性はあるのです。そのうえ大きな成果をあげた決定もやがては陳腐化するものです。 予期せぬ間違いを発見し、陳腐化された仕事を更新するために、継続的なフィードバックを設計することは不可欠と言えます。
IT技術の発達によって効率的に多くのフィードバックを受けることが可能となりました。自分のデスクにいながら多くの情報をPCの画面を通じて受けることができます。 一昔前まで、デスクで現場の確認をする方法といえば担当者へ電話が主なものでした。しかし、これが信用ならないことは多くの方が経験されたことでしょう。 いわく”聞かれたことしか答えない”、”聞かれたことさえまともに答えられない”。 それがPCの画面に変わってどうなったでしょうか。情報量と視覚効果の差はあれど、この本質、”聞かれたことしか答えない”、設計次第では”聞かれたことにもまともに答えられない”のはPCの画面上でも起きているのでは無いでしょうか。 そのために、電話やPCを使いながらも、決定した者は行動の現場へと自ら出かけ、自ら見ることを当然としなくてはならないのです。
マネジメントにとって意志決定とは何か
あなたが経営幹部ーエグゼクティブであると認められ、あるいはそれを自認するならば、最も重要な貢献は意思決定によってなされるべきです。 重要なことに集中し、問題を理解し、必要条件となすべきことを明らかにします。いかに、誰が、どのように行動すべきかを考え、現場からのフィードバックをどのように行うべきかを考えるのです。 経営幹部が経営幹部であるのはその者が誰かに気に入られた結果ではなく、なされるべき意思決定と貢献の期待によって、であるべきなのです。
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