【ドラッカー】最も重要なことに集中するために【マネジメント】
ドラッカーの「経営者の条件」（ダイアモンド社、1966年）から、「最も重要なことに集中する」について取り上げます。
ピーター・F・ドラッカー(1909-2005) オーストリア・ウィーン生まれのユダヤ系 オーストリア人経営学者。「現代経営学」あるいは「マネジメント」(management)の発明者。
部下を持ちながら部下の仕事に目を向けられない人、自らの意見の表明を一切行わない人、危機から目を背け逃げることしかしない人、そして無駄なことをやめる勇気を持たず、未来に向けた重要な取り組みを決められない人たちです。
組織内で波風を立てず、失敗のリスクを取らず、ですから当然成功に向けた取り組みも進められません。
集中することなしには、すなわち組織に荒波を立て、時に失敗のリスクに晒されることなしには、何一つ成し遂げることができないにもかかわらず！
一つのことに集中せよ
まとまった時間、継続した努力なしに良い仕事をすることは、例えそれが一つであっても難しいものです。
私たちは多くの仕事に囲まれています。逆説的に聞こえるかもしれませんが、多くのことを成し遂げようとするならば一度に一つのことに集中するべきです。
いくつものことを同時に成し遂げようとすることは、実現が難しいばかりでなく意味のないものです。
あなたの上司、同僚、部下もまた上手くできることは一度に一つであることを忘れないでください。
組織の中で仕事をするならばなおさら、一度に一つに集中することが最も早く、多くの成果を出すための近道なのです。
成果の上がらない人は、
- 一つの仕事に必要な時間を過小評価します。すべてがうまくいくものと楽観し、上手くいかなかった言い訳のためにさらに時間を費やします。
- 急ごうとします。裏付けなしに縮められた工程はそのためさらに遅れることとなります。
- さらに、同時にいくつかのことをしようとします。そのため手がけている仕事のどれ一つにもまとまった時間を割けません。一つが問題にぶつかるとすべてがストップすることとなります。
そしてその一つは慎重に選択します。
最も重要なこと、成果を出すために今取り掛からなければならないことは何かを考えます。
最もやりやすいこと、最もコストのかからないこと、最も周囲からやかましく言われることではありません。
できること、やれること、人に言われたことから手をつけようとする誘惑は常にあるものです。
その誘惑を跳ね除け、あなたの仕事にとって最も重要なことから集中しなくてはなりません。
過去を計画的に廃棄する
明かに失敗していることをやめるのは難しくないでしょう。
「思っていた成果があがらずその見込みもないこと」をやめるのは感情的なケアを別にすれば誰もが納得する話です。
難しいのは過去上手くいっていたけれども今では非生産的であり、そのまま続けられている仕事です。
顧客の変化や技術の変化などに伴い意味の無くなる仕事というのは必ず出てくるものです。
そのような仕事の多くは組織図や会議体に固定され、誰かの自尊心を満たしており、時にその非生産性が巧妙に隠されていたりもします。
これらを明らかにするには、仕事を定期的に見直し「まだ行っていなかったとしても、今これに手をつけるか」と問うことです。
答えが無条件のイエスでないかぎりやめるか大幅に縮小するべきなのです。
集中するためには限られた時間を集め、重要なことに割り当てることが必要になります。
そのためにまず行うことは「今行っていることをやめる」ことです。
これから新しく行うことには時間が必要です。それも最も優秀な人材の時間が必要です。
想定外のことは必ず出てきますし、失敗してやり直す必要が出るのも当然のことです。
私たちが使える時間は増えることも減ることもありません。使わずに貯めておくこともできません。
集中のための時間を確保するただ一つの方法は、今使っている時間から割り当てるしかないのです。
劣後順位の決定が重要
「状況に流されてしまう」と、未来よりも過去を、機会よりも危機を、外部よりも内部を、重大なものよりも切迫したものを優先することとなります。
不確実な将来に立ち向かうことなく、決定を他者に委ねる態度がこうした事態を招きます。
この決め方に関して、重要なのは優先順位ではなく劣後順位の方にあります。
組織にとって「何が重要か」よりも「何が重要でないか」を決める方がはるかに難しく、実際に重要でないことを「やらない」ようにすることはもっと難しくなります。
組織にとっては「重要でない」何かは、おそらく誰かにとっては「重要な」何かです。
その誰かに対して「重要でない」と明らかにすることは不愉快な反応を引き起こすことでしょう。
情実で作られた組織ではなおさら、そうした反応に敏感で意思決定に影響を及ぼすことがあるのです。
よってよく見られるのは、優先順位の高い項目を決めながらも劣後順位が決められず、「とりあえず様子を見ながら」という結論(?)になります。
そして人も時間もお金も集中されることなく、それぞれに少しずつ手がつけられます。
皆が満足いく結論にはなりますが結果的に何事もなされず終わることとなるのです。
優先順位の決定
いくつか重要な原則があります。
これらは多くの学校教育で育まれる文化とは真逆のものであり、社会人として身につけなければならない重要な素養ではないでしょうか。
- 過去ではなく未来を選ぶ
- 問題ではなく機会に焦点を合わせる
- 横並びではなく独自性をもつ
- 無難で容易なものではなく変革をもたらすものを選ぶ
将来の成果は過去ではなく未来に生まれるものです。
問題の解決は価値や貢献のマイナスを減ずることはできてもプラスを生むものではありません。
同様に市場に既に存在するものを真似ても新たな価値は生み出せないでしょう。
そして無難で容易なものは既に誰かが行っていて流通しているものです。
過去の事柄や問題自体は明らかになりやすく、周囲に既にあることや無難なことは取り組むのに容易でしょう。
失敗への怖れはそうしたものに目を向けさせてしまいます。
しかし重要なことは見通せない未来にあり、不安定な機会にあり、容易に理解されない独自性にあり、多くの反対を受ける変革の中に見出せるのです。
集中とは、このような「真に意味あることは何か」「最も重要なことは何か」という観点から時間と仕事について自ら意志決定をする勇気のことなのです。
マネジメントは最も重要なことに集中する
最も重要なことに集中する、ということは勇気のいることであり、同時に意思決定の問題でもあります。
今行っていることをやめる勇気、やれることをやらない勇気、要望があったことを断る勇気が必要です。
一方でなぜそれをやらないのか、そしてなぜそれに集中するのかを自ら決めなくてはなりません。
自らの仕事と自らの時間、あるいは自らの人生を他人に委ねる人はその勇気がなく決めることができない人です。
自分で決めて、自分でやめる、これはとても怖いことです。
しかしその怖さが自らの責任で自らの人生を決めることへの怖さであるならば、どうか自分の人生を他人に委ねることの怖さの方に目を向けていただきたいと思います。
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